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　　一、定義階段
　　1.項目背景
　　·VOB：
　　√ 自2013年起，醫(yī)院進行藥品配送商服務質量評價，其中部分內容我公司都有改善空間，為了保證在行業(yè)內的領先地位，特開展本次流程改善項目。
　　√ 通過本項目，提高業(yè)務處理效率，提升人員效率
　　·VOC：
　　藥品配送商服務質量考評內容：
　　√ 扣分次第一：物料外包裝圖片錄入，質量部改善項目
　　√ 扣分項第二：缺斷貨情況，由采購部立項改善
　　√ 扣分項第三：退貨及時性，銷售部立項改善 　　2.問題描述
　　·退貨周期的現(xiàn)況分析：
　　系統(tǒng)導出5月份已完成的397筆訂單，整體平均情況：7.1天；有異常數(shù)據(jù)16筆，接下來對異常數(shù)據(jù)先做分析。 　　·異常數(shù)據(jù)分析：
　　延遲退貨（異常）：4筆；司機拉貨時間長：4筆；業(yè)務員再確認時間長：3筆；退貨組漏打收貨單：2筆；采購審核時間長：2筆；數(shù)據(jù)漏打印拉貨單：1筆；共16筆 　　·處理周期超期率：
　　以客戶7天的標準，我們評估現(xiàn)有流程的超期比率，根據(jù)系統(tǒng)導出數(shù)據(jù)：（系統(tǒng)可追溯的時間設定為5天，滿足客戶需求）。
　　√ 整體客戶的超期率是：50%
　　√ 重點客戶的超期率是：49%
　　3.指標定義
　　·Y=退貨超期率=A:超期訂單數(shù)量/ B:系統(tǒng)有效訂單總數(shù) 　　·退貨超期率：通過縮短各節(jié)點的操作時間，來降低超期率
　　·以下內容主要研究如何降低各節(jié)點操作時間以降低超期率。 　　4.項目范圍
　　·流程范圍：訂單錄入到負發(fā)票打出，時間設定為5天。
　　·產(chǎn)品范圍：除腹透產(chǎn)品組（30組），即藥品產(chǎn)品組。
　　·內部部門范圍：銷售、采購、物流司機、物流收貨、質管、數(shù)據(jù)處理
　　5.項目目標
　　客戶訂單超期率降為20% 　　二、測量階段
　　1.數(shù)據(jù)收集計劃
　　·由于業(yè)務員信息的填寫、送票時間為系統(tǒng)外時間。本次數(shù)據(jù)統(tǒng)計僅計算系統(tǒng)內時間，即錄入系統(tǒng)到打印發(fā)票。
　　·本次收集2014年5月1日-2014年5月31日的所有已完成退單，包含各審批節(jié)點時間及周期。系統(tǒng)中共計497筆，其中月底統(tǒng)一組票的100筆，剩余正常退貨業(yè)務397筆。本次項目對正常業(yè)務397筆進行統(tǒng)計分析。
　　·本次分析根據(jù)采購批復的兩種情況進行分析：正常流程（采購批復可退/不可退）共計374筆，特殊流程（采購批復協(xié)商中/延遲退貨）共計23筆。
　　2.數(shù)據(jù)收集結果
　　根據(jù)系統(tǒng)導出的5月份已完成的397筆訂單進行分析匯總，得出系統(tǒng)可控流程周期中位線為4天，最短時間為1天，最長時間為49天，平均時間為7.1天。
　　3.正常流程
　　系統(tǒng)可控正常流程涉及11個崗位，共計 15個環(huán)節(jié)。 　　4.特殊流程（延遲退貨/協(xié)商中）
　　區(qū)別于正常流程在于：廠家需要在醫(yī)院解決，時間不可控。 　　√ 原因：因特殊流程需要廠家介入，廠家解決時間不確定，導致流程時間不確定。
　　√ 建議：給廠家時間限制，需要采購告知廠家五天醫(yī)院解決時間。在采購批復三日后，提醒退貨單制作人聯(lián)系業(yè)務員跟進醫(yī)院解決進度。審批五個工作日如未解決退貨，為保證客戶滿意度，強行辦理退貨
　　三、分析階段
　　1.各因子發(fā)掘匯總： 　　2.分析1：縮短采購審批環(huán)節(jié)分析分析
　　·分析：系統(tǒng)導出1-8月份的訂單3175筆，可退的訂單占總數(shù)的66%。審批不一致的僅占0.1%。
　　·以2014年1-8月的訂單數(shù)，分析小額訂單超期比例（3000元為界限）。
　　·結論：以訂單金額3000元作為控制風險臨界點，3000以下不需要經(jīng)過經(jīng)理審批
　　3.分析2: 解決漏打印票據(jù)分析
　　·分析：因發(fā)生漏打印現(xiàn)象，并很難發(fā)現(xiàn)的原因為：數(shù)據(jù)人員只調取系統(tǒng)中前一                           天的單子。發(fā)現(xiàn)問題只能從醫(yī)院反饋在追查。
　　·結論： 結合假期（最長7天），修改系統(tǒng)，使其默認的時間為10天的時間。避免發(fā)生漏打印現(xiàn)象。
　　4.分析3：車隊拉貨不及時分析
　　·分析：
　　√ 調度在分配完訂單后，從系統(tǒng)中看不到完成情況，需要等到司機反饋，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，避免風險。
　　√ 原則先送貨才拉退貨，極少專門拉退貨。造成拉退貨不及時。
　　√ 訂單不一致時，司機不拉貨。
　　·結論：
　　√ 增加司機拉回到庫房的確認時間，調度可從系統(tǒng)中查詢拉貨情況。
　　√ 重點客戶/考核客戶需要在司機的拉貨單上備注，以便及時拉取。
　　√ 訂單不一致，聯(lián)系、聽取業(yè)務員的意見。避免造成二次拉貨現(xiàn)象。
　　5.分析4：訂單修改功能開發(fā)設計
　　·分析：系統(tǒng)對于修改數(shù)量變小的原因以為都不能直接修改，以月為單位，每月約有10%的訂單需修改，修改后的訂單造成后續(xù)問題，無法追查。
　　·結論：
　　√ 因訂單原因和數(shù)量增加情況直接修改。便于風險控制，需要倒采購重新審核，有備注可以看到修改的原因。
　　√ 退貨組發(fā)起訂單修改后，因不知道批復情況，需重新調取數(shù)據(jù)。需要在選擇界面加一項“貨已到”，修改后的數(shù)據(jù)直接調取減少篩選。
　　四、改進階段

　　五、控制階段
　　·改善措施自2015年2月1日起開始上線實施，故選取15年2月—15年3月訂單數(shù)據(jù)，共514筆，改善后效果：平均用時=總體審核時間/審核筆數(shù)=3.45天

　　·對系統(tǒng)選取的514筆，改善后效果，整體目標完成情況如下： 　　·針對改進結果修改原有流程
　　·建立標準化細則